Inovação de modelos de negócios para a sustentabilidade: a história da Braskem de transição de um modelo de negócio de economia linear para um modelo de economia circular - Beuter Júnior, Nelson (2020)
Inovar em modelos de negócio para a sustentabilidade é o processo de construção de soluções que criam valor ambiental, social e econômico, para a firma e toda sua cadeia de valor. Uma das possibilidades de inovação, é a transição de modelos de negócio linear para modelos de negócio circular. A compreensão de como este processo de transição de um modelo de negócio linear para circular ocorre e evolui ao longo do tempo, permanece desconhecido. Através de um estudo de caso único, realizado com a empresa petroquímica brasileira Braskem S.A., foi investigado processo de transição de um modelo de negócio linear para circular, à luz da teoria das capacidades dinâmicas. A Braskem, uma empresa de comodities de atuação global, concebida em 2002 em um modelo de negócio linear, começou nos últimos anos um processo de transição para um modelo de negócio circular. Este caso é um exemplo raro, haja visto que este tipo de transição de modelo de negócio não é comum neste tipo de indústria. Ele é também revelador, haja visto que toda a história da firma foi explorada, a partir de uma abordagem qualitativa, com aplicação de metodologia processual. Entrevistas e dados secundários foram coletados e analisados com emprego de narrativa, escalonamento temporal e mapas visuais. Quatro fases evolutivas do processo de inovação de modelos de negócio para a sustentabilidade, foram identificadas: desenvolvimento, amadurecimento, consolidação e renovação da proposta de valor. Cada fase, estava associada a uma distinta estratégia de diferenciação de mercado. Constatou-se que as mudanças de fase ocorreram porque ao longo do tempo, a troca de estratégias de diferenciação fez com que a firma obtivesse vantagem competitiva. Os microfundamentos de capacidades dinâmicas que contribuíram neste processo de inovação, foram evidenciados. Uma nova capacidade dinâmica, denominada de orchestrating, foi proposta. Ela está associada a mobilização de recursos externos à firma, com objetivo de criar valor não apenas para a própria, mas também para os demais elos de sua cadeia de valor. Dois microfundamentos da capacidade de transforming (co-inovação e governança) e dois da capacidade de orchestrating (desenvolvimento da cadeia de valor e, influência na cadeia de valor), apresentaram-se como essenciais para firmas que estão no trânsito de um modelo linear para um modelo circular de negócio. Um microfundamento da capacidade de sensing (monitorar demandas de mercado), mostrou-se responsável por conferir agilidade e diferenciação de mercado à firma, que inova em modelos de negócio para a sustentabilidade.